• EN
  • РУС
20 Марта 2017 Группа НЛМК

«Рост обязательно будет, для нас это стратегический императив»


Интервью Олега Багрина газете "Ведомости"

Президент НЛМК Олег Багрин рассказал в интервью газете «Ведомости» о предварительных итогах стратегии и о том, как она изменится, о внедрении в металлургию информационных технологий и об особенностях консолидации в отрасли.

– В начале 2014 г. вы представили новую стратегию развития НЛМК до 2018 г. По сути, она зафиксировала кардинальный уход компании от прежних установок. Раньше такого пристального внимания upstream (первичной переработке) вы не уделяли, а теперь, после запуска новой фабрики на Стойленском ГОКе, вы на 100% будете обеспечены железорудным сырьем. Прежде НЛМК гордился гибкостью; тем, что может обходить конкурентов, даже несмотря на отсутствие собственного сырья. Почему эта линия была пересмотрена?

– Я бы не говорил о пересмотре установок. Вертикальная интеграция в ключевые виды ресурсов всегда была частью нашей стратегии. Если, конечно, это эффективная интеграция – не просто контролировать ресурсы, а производить то, что необходимо для металлургической части группы, и дешевле, чем можно купить на рынке. В этом была логика приобретения и развития Стойленского ГОКа. Что касается внимания к ресурсной базе сейчас, то давайте вспомним, что НЛМК за короткий срок почти удвоил производство стали – с 9 млн т в 2007 г. до 17 млн т сегодня. А железорудные активы отстали. Проекты текущего этапа стратегии позволили нам компенсировать это отставание. Мы добавили 2 млн т производства железорудного концентрата и построили с нуля фабрику на 6 млн т окатышей. Таким образом, полностью замкнулась основная технологическая цепочка группы.

Промежуточные итоги

– Вы обещали акционерам прирост EBITDA на $1 млрд по выполнении стратегии. Сегодня можно подвести промежуточные итоги?

– За четыре года мы реализовали более сотни инвестиционных проектов и около 2500 проектов операционной эффективности. По итогам 2016 г. суммарный эффект всех этих проектов в EBITDA – около $550 млн, из которых операционная эффективность дает около $400 млн.

– А сколько процентов в приросте EBITDA вам обеспечила девальвация?

– Те $550 млн, которые я назвал, – это полностью созданный нами эффект, очищенный от любых рыночных и курсовых факторов. Есть расхожее мнение, что отрасль сильно выиграла от девальвации. Но если внимательно посмотреть, то эффект девальвации полностью отыгрывается в течение 6–9 месяцев. Почти три четверти наших затрат – железная руда, уголь, ферросплавы, легирующие материалы, огнеупоры и т. д. – это либо валютные статьи, либо статьи, привязанные к мировым ценам. Россия – часть глобального рынка, поэтому после девальвации цены этих ресурсов достаточно быстро восстанавливаются до экспортных паритетов.

– Но часть затрат остается рублевой. Например, фонд оплаты труда – не очень же он вырос по сравнению с 2014 г.?

– Доля чисто рублевых затрат – около 25%. Но эти статьи, например тарифы на энергоносители и перевозки, индексируются раз в год, а фонд оплаты труда мы в последние годы индексируем каждый квартал. Это тоже рост затрат. А главное – не забывайте, что мы начинали 2016 г. с ценами на сталь около $200 за 1 т – это самая низкая цена за 12 лет. Средние цены на нашу продукцию до девальвации были на $100–150 выше, чем сегодня. Если умножить это на наш объем производства, получается почти $2 млрд падения выручки. Это больше любого эффекта девальвации.

– Что тогда обеспечивает вам рентабельность на уровне многолетних максимумов?

– Усилия по снижению затрат и результаты инвестиционных проектов.

– Но операционные расходы не снижаются настолько сильно...

– Вы удивитесь, насколько снизились операционные издержки. Не только мы, конечно, занимаемся операционной эффективностью. Этим занимаются и коллеги по цеху именно потому, что отрасль оказалась в очень сложной ситуации в 2013–2014 гг.

– Конечная цель вашей стратегии – $1 млрд дополнительной прибыли – по-прежнему в силе?

– Давайте дождемся итогов 2017 г. Инвестиционные проекты, которые уже завершены или находятся в завершающей стадии, должны принести около$200 млн. Что-то добавят программы операционной эффективности. В итоге, надеюсь, окажемся не так далеко от целей стратегии. Но и сегодня уже есть о чем говорить. В начале 2013 г., когда мы начинали работать над стратегией, рентабельность НЛМК по EBITDA была 11%. В III квартале 2016 г. – 30%. А если уходить от финансовых показателей – помню, когда пришел в компанию, это была одна площадка в Липецке. Сейчас НЛМК – это 20 крупных производств в России, Европе и США, связанных в единую технологическую цепочку. То, что удалось создать крупнейшую в России и одновременно международную, диверсифицированную компанию с объемом производства почти 17 млн т, – тоже итог стратегии.

– Какие цели вы будете ставить в новой стратегии?

– В этом году мы начали новый цикл стратегического планирования. Для нас он будет уже четвертым по счету. Сейчас оцифровываем различные рыночные сценарии и варианты развития от достаточно консервативного, который добавит объем производства стали около 1 млн т, до более амбициозных. Это может быть и 3 млн, и 4 млн т. В любом случае будем развивать железорудную базу, чтобы сохранить 100%-ю самообеспеченность. В общем, у нас уже есть несколько сценариев развития, но ясно одно: рост обязательно будет, для нас это стратегический императив. Потому что если в металлургии и должен кто-то расти, то мы считаем, это должны быть такие компании, как НЛМК. И вообще, если не растешь, то рано или поздно оказываешься на периферии.

Проявлять гибкость

– Сейчас, когда рынок уходит в сторону передела сырья (downstream), вы бы сделали снова ставку на первичную переработку?

– Здесь я не совсем соглашусь, потому что во второй половине 2016 г. начался резкий рост цен на сырье. Уголь подорожал в 3 раза, железная руда – в 2 раза. Даже в нашей привыкшей ко всему отрасли, когда что-то дорожает в 3 раза за три месяца, это аномалия. В общем, мы полностью удовлетворены развитием в upstream. Но я всегда говорю, что нельзя делать однобоких ставок, особенно в металлургии. Отрасль циклична, и маржа постоянно перемещается между рынками и переделами. Это значит, что мы должны контролировать издержки по всем переделам и быть на всех рынках. Если маржа уходит в ресурсный сегмент, значит, мы должны быть там. Если маржа в прокатном переделе, мы должны быть в переработке. То же самое с рынками: мы должны быть и на развивающихся рынках, где есть рост, и на развитых, где есть стабильность. То есть в первую очередь мы должны быть диверсифицированы.

В стратегии было несколько целей: развитие ресурсной базы, контроль издержек и операционная эффективность, рост продаж в сегменте переработки на наших домашних рынках. Все эти цели были оцифрованы и увязаны с конкретными проектами. В добыче удалось достичь прежде всего контроля издержек, в развитии переработки это возможность диверсификации. Российский рынок узкий как с точки зрения объемов потребления, так и с точки зрения продуктового ряда. В стране производится в 2 раза больше стали, чем потребляется. Причем потребление сконцентрировано вокруг строительной отрасли, которая для металлургов не представляет технологической сложности. Видя узость внутреннего рынка и понимая необходимость двигаться вперед, мы сформировали цепочку прокатных активов, которые перерабатывают нашу сталь, в Бельгии, Франции, Италии, Дании и США. Плюс создали сеть дистрибуции от Сингапура до Перу. Мы стремимся не экспортировать сталь, а превращать ее в продукт с высокой добавленной стоимостью там, где он потребляется. Желательно под конкретный заказ.

– Таким образом, вы контролируете издержки уже в самом конце производственной цепочки?

– Да, но в большей степени это вопрос снижения рисков. Рисков миграции маржи, закрытия рынков или падения спроса на какой-то продукт. То есть развитие переработки – это антицикличная стратегия. Сегодня НЛМК – единственная российская металлургическая компания, которая может предложить глобальным игрокам в автопроме, машиностроении, производителям «желтой техники» пакетные поставки с наших заводов в России, Европе и США.

Рынки сопротивляются

– Вот вы делаете ставку на сложную цепочку, в которой немалую роль играют ваши зарубежные производства в странах сбыта. Но страны, являющиеся вашими основными рынками, активно вводят заградительные меры. В Европе уже ввели антидемпинговые пошлины на ваш холоднокатаный прокат и планируют на горячекатаный. Не опасаетесь, что выставят пошлины на поставки заготовки?

– Угрозы есть любые, и отрасль уже начинает к этому привыкать. Сегодня мы переживаем пик протекционизма. Такое количество защитных мер в последний раз вводилось в конце 1990-х. А сейчас, с одной стороны, глобализация, с другой – протекционизм. Против российской стали в разных странах введено 46 мер защиты. В 2016 г. открыто 12 расследований, ждем еще семь. На Ближнем Востоке, в Индии, Европе... К сожалению, это общий тренд. Отчасти это геополитика, но главный фактор здесь – Китай.

– Что ж вы хотите – 50% мирового производства...

– Китай экспортирует почти 120 млн т субсидированной стали – три года российского потребления. Это такой слон в посудной лавке. Все недовольны тем, что происходит, но при этом часто антидемпинговые расследования начинаются с Китая, а заканчиваются пошлинами против России. В итоге мы имеем серьезные ограничения по рынкам конечной продукции. Наиболее чувствительными для нас, конечно, являются пошлины Евросоюза по холодному прокату. Сейчас идет расследование по горячему прокату. До заготовки дело пока не дошло: это близко к продуктам первых переделов, таких как чугун или железо прямого восстановления, от этих материалов зависят многие отрасли.

– Вы вместе с другими российскими металлургическими компаниями жаловались на поведение представителей Еврокомиссии, которые не учли ваши доводы и вели себя некорректно. Что-то их спровоцировало?

– Не буду спекулировать тем, что ими двигало. Мы подали иск против Еврокомиссии в Европейский суд. Насколько я понимаю, готовится обращение по этому вопросу в ВТО. Наша позиция достаточно проста: нельзя вводить антидемпинговые пошлины при отрицательной демпинговой марже. Нельзя играть против собственных правил и использовать экономические инструменты, к которым относится антидемпинг, в качестве политических.

– Политика сейчас очень тесно связана с экономикой и будет сильнее влиять на экономический процесс.

– Тем не менее мы должны оставаться в экономических рамках. Будем продолжать судебные разбирательства.

– И все же развивать зарубежные площадки? Планируете там строительство новых станов?

– Наши зарубежные площадки показывают хороший рост производства, лучше рынков Европы и США. Конечно, думаем над дальнейшим ростом. Например, в США предстоит большой проект по реконструкции прокатных мощностей, что даст нам другой уровень качества и производительности. Рассчитываем запустить проект в этом году и закончить его за два года. Во-вторых, это улучшение продуктовой линейки. Здесь я бы назвал в первую очередь высокопрочные и износостойкие стали, решения для автопрома, для офшорных конструкций, которые мы производим в Бельгии, Франции и Дании. Чтобы поддержать рост в сложных технологических нишах, планируем развивать компетенции R&D (research and development; исследовательские центры. – «Ведомости»). Думаем над созданием двух центров – в России и Бельгии.

Домашнее задание

– Планируете расширять прокатные мощности на липецкой площадке?

– Мы единственные в России имеем узкое звено в прокатном переделе (производство стали на липецкой площадке – 13 млн т, мощность стана горячей прокатки – свыше 6 млн т. – «Ведомости»). Поэтому компенсируем это собственными прокатными мощностями за рубежом. Но мы всегда рассматривали вопрос увеличения выпуска проката в России. Это прежде всего ставка на рост российского потребления, потому что экспортировать прокат сложнее. Один из рассматриваемых вариантов – проект строительства литейно-прокатного комплекса на липецкой площадке. Это очень амбициозный проект, интегрированная цепочка от разливки стали до производства проката. Как вариант его можно будет специализировать под сложные марки стали, например трансформаторную.

– Думаете, с учетом состояния российского рынка для сложных марок стали в России найдется покупатель?

– Россия для нас является основным рынком. Около 65% проката, который мы производим, продается здесь. Действительно, пока ситуация на российском рынке остается сложной. В последние два года падение спроса на сталь в строительстве составило 20%, в автопроме и машиностроении – около 30%. Это печальный факт. Рост конечного потребления стали в России за последние 10 лет не превысил 1% в год. Конечно, есть отдельные светлые пятна и здесь. Например, производство труб большого диаметра, где мы реализуем уникальные для отрасли проекты в партнерстве с производителями труб. Но в целом у нас пока анемичный рынок.

– Отсюда идея выхода за пределы российского рынка и downstream-стратегия за рубежом?

– Да. Думаю, в будущем одновременно будем развивать прокатные мощности и в России, и в зарубежных активах. Не многие знают, например, что мы поставляем сталь для производства белой техники всем заводам России и Турции. Белая техника – это холодильники, стиральные машины, микроволновые печи и т. д. Поскольку Турция – основной поставщик Европы, то скорее всего европейская бытовая техника тоже делается из нашей стали. Все автомобильные производители в Европе – наши клиенты. Очень возможно, что холодильник или микроволновка у вас дома или автомобиль, который вам привезли из Европы, сделаны из стали НЛМК. Это и есть downstream-стратегия.

Угольная зависимость

– В связи с тем, что уголь за последние месяцы сильно подорожал, можете ли вы задуматься в новой стратегии и над запуском собственного угольного проекта? Тем более что лицензии у вас есть – на участок Жерновский-1 в Кузбассе и Усинский-3 в Коми.

– Цены на уголь находятся на неоправданно высоком уровне и в течение следующего года неизбежно скорректируются. Что касается угольных проектов, здесь нужно понимать баланс рынка и структуру нашего потребления. Российский рынок избыточен по углям марок semi-soft, и это долгосрочный тренд. В то же время в премиальных марках – это К и Ж в российской классификации – есть дефицит. И в отсутствие новых проектов этот дефицит будет усугубляться. То есть, если мы хотим уйти в добычу угля, нужно уходить в добычу именно этих марок. Теперь посмотрим на структуру нашего потребления. За последние 2–3 года у нас качественно изменились технологии доменного и коксохимического производства. Во-первых, увеличив производство стали, мы снизили закупку углей на 1 млн т. Во-вторых, мы без потерь качества почти в 2 раза снизили потребление премиальных марок. Раньше были моменты, когда приходилось их импортировать из США. Сейчас объем потребления этих марок – около 2,5 млн т, а когда в следующем году запустим технологию пылеугольного топлива, он упадет до 2 млн т. Это уже не тянет на современную шахту. В общем, мы считаем, что много делаем, чтобы снизить зависимость от дефицитных марок угля, да и вообще от угля. Но вопрос, безусловно, в повестке есть.

– Дефицит премиальных марок угля образовался из-за аварии на принадлежащей «Северстали» шахте «Северная» в Коми. У кого вы закупаете уголь сейчас?

– Основной объем – это, конечно, Кузбасс. После аварии на «Северной» мы почти на 100% перешли на кузбасский уголь. Но поставки достаточно диверсифицированы.

Испытание на прочность

– Вы говорите о стратегии, о будущем, где и как будете увеличивать производство, а все-таки, если смотреть в общем, есть классическая сталь, которую вы делаете из чугуна, есть электросталь. Их постепенно вытесняют с рынка, например, композиты, алюминий. Как может традиционная отрасль конкурировать с новыми видами материалов и может ли?

– Сталь – это самый используемый материал в мире после цемента и второй по емкости рынок после нефти и газа. Мировое потребление стали – более 1,5 млрд т. Потребление алюминия – менее 10% от этого объема, композитов – менее 1%. Но, безусловно, угроза есть, и стальная отрасль не должна оставаться безразличной. Например, развитие R&D – это один из возможных ответов. Ведь многие задачи, которые решают новые материалы, можно решить с помощью новых видов стали, которые окажутся дешевле, чем композиты, алюминий и все остальное. Технологии дальнейшей обработки стали настолько адаптированы под нашу продукцию, что заменить ее в ближайшем будущем будет сложно. Часто мы видим, что новый материал хорошо решает какую-то узкую задачу. Но мы забываем, что есть целый набор других задач – покраска, сварка, еще что-то, – которые к нему вообще неприменимы. А главное – где вы найдете материал по цене стали?

– Начнет дорожать нефть, потом – сталь. Чем выше цена стали, тем выгоднее будет использовать альтернативу.

– А почему в этом случае альтернативы должны подешеветь?

– Верно ли, что с помощью R&D вы сможете создавать новые рынки? Вот, например, производители алюминия бьются со СНиПами и ГОСТами, позволяющими строить мосты, тоннели и здания.

– Знаете, мы бьемся с ГОСТами, чтобы в России была возможность применять в строительстве хотя бы те марки стали, которые уже более 30 лет применяются в Европе. Посмотрите на любую европейскую столицу, насколько современное строительство там отличается от нашего. Внешний вид мегаполисов другой. Здесь все из бетона, там – стекло и сталь. Что касается новых рынков, они неизбежно будут появляться, потому что мир меняется.

– То есть секрет успеха в металлургической отрасли – как можно более тесное взаимодействие с рынком?

– Универсальных рецептов нет. И нет серебряных пуль. Есть сложные многоплановые стратегии, которые формируют успешность компаний. В металлургии вертикальная интеграция и диверсификация – важнейшие элементы успешной стратегии. Третий элемент – локализация. Лет 10–15 назад мировой экспорт стали составлял около 40% производства. Сейчас – 25%. Сталь становится локальной, она потребляется там, где производится. Еще один рецепт – операционная эффективность, весь наш опыт об этом говорит. Все эти элементы, надеюсь, войдут в стратегию НЛМК – 2025. Наконец, любой компании нужно уметь создавать новые организационные компетенции. Технологии и продукты появляются и эволюционируют очень быстро. Значит, мы должны уметь меняться, трансформироваться, создавать новые технологии и новые процессы. Формирование такого живого организма – огромное преимущество. Компании, ориентированные на иерархии, администрирование, приказы, – это такие динозавры, которые иногда сами не понимают, что уже почти съедены. Сегодня в одной отрасли можно наблюдать разные поколенческие состояния: есть одни взгляды и модели управления, есть совершенно другие.

Металлургия плюс IT

– Чем будут заниматься ваши R&D-центры? Пытаться понять, какие новые марки стали нужны покупателю? Или стратегически ориентировать компанию на новые материалы?

– Вот смотрите. Все отрасли потребления, которые можно себе представить: строительство, автопром, энергетическое машиностроение, ветроэнергетика... Мы не всегда успеваем за потребительскими предпочтениями, которые там формируются. Поэтому главная задача подразделения R&D – обеспечить связь с рынком, чтобы успевать c собственными разработками за клиентскими требованиями. Что касается новых материалов, некоторые компании нашей отрасли пробовали стать производителем всех видов материалов. Эти попытки провалились как одна. Потому что сталь – настолько универсальный материал, что попытки металлургической компании заменить ее какими-то композитами скорее всего обречены. Металлургам гораздо проще инвестировать в исследования и придумать новую марку стали, чем изобретать новый материал и менять технологию. Пусть этим занимаются другие игроки.

А вот что точно является нашей задачей – это глубокое понимание металлургических процессов. Например, мы планируем разделить IT-направление на классическое IT, работающее с платформами и системами, и IT, работающее с данными. В отличие от банков или компаний телекоммуникационного сектора мы имеем не только информацию о клиентах и продуктах, но и огромный объем данных о производстве этих продуктов с технологических линий. Мы получаем терабайты данных о свойствах материалов и о том, как они формируются. Это уникальное преимущество, но из этих терабайтов мы используем не более 5%. Разработав технологии обработки и анализа больших массивов данных, мы получим возможности для улучшения технологий.

– А что с помощью этих данных вы собираетесь делать?

– Простой пример. Для получения нужных свойств стали необходимо более десятка технологических процессов и пара десятков химических элементов. Для покупателя важно, каков будет состав конечного продукта. Но ему, как правило, не важно, на каком этапе и как именно он будет сформирован. А для нас важно, потому что от этого радикально меняется стоимость всего процесса. Анализ данных и моделирование технологических процессов позволяют лучше отвечать на этот вопрос.

– Идет ли речь о создании IT-металлургии?

– Посмотрим, как это будет называться. Но отрасль, безусловно, будет двигаться в этом направлении.

– Сколько вы планируете вложить в это направление?

– Все будет зависеть от целей, которые мы перед собой ставим, и от амбиций. Это очень перспективное направление.

– Вы уже говорите с IT-компаниями о партнерстве?

– Да, мы работаем и с российскими, и с зарубежными компаниями.

– А в ближайшей перспективе стоит ждать партнерских соглашений?

– Да.

Чего ждать от инвесторов

– Вы много общаетесь с инвесторами. Изменилось отношение зарубежных инвесторов к российскому бизнесу?

– Отношение к НЛМК, наверное, не изменилось. Во многом это вопрос репутации, держишь ли ты обещания, которые давал. В каком-то смысле цель стратегического планирования в том, чтобы все одинаково понимали, насколько прозрачно ставятся и насколько результативно достигаются цели. Чтобы компания не существовала где-то в воображении менеджеров и акционеров, а могла четко объяснить, чего хочет добиться. Так и формируется отношение инвесторов.

А вот что точно изменилось – это отношение к российскому рынку. Он стал менее интересен как объект инвестиций. Сегодня 90% ликвидности на российском рынке формируется индексными фондами. Для них вопрос доверия или недоверия к бизнесу просто не стоит.

– Это еще и общая ситуация. Месяца не проходит, чтобы какого-нибудь бизнесмена не посадили.

– Новостная лента у нас всегда была специфической.

– Меняется ли структура инвесторов, которые вкладывают в НЛМК?

– В нашем случае остались фонды, которые занимаются активным управлением, потому что НЛМК из-за низкой ликвидности акций не входит в индексы. Региональная структура стабильна: по-прежнему 30-40% – Европа, 20-30% – США, доля российских инвесторов приближается к 30%. Остальное – Азия, Ближний Восток.

– А нет у акционеров мысли увеличить долю бумаг в свободном обращении?

– Я не берусь комментировать за акционеров. С позиций менеджмента низкая ликвидность акций является предметом озабоченности. Это, безусловно, сдерживающий фактор для инвестиционной привлекательности компании. Мы думаем над тем, что здесь можно сделать, потому что во многом дисконт, с которым торгуется НЛМК, связан с тем, что компания выпала из индекса MSCI из-за низкой ликвидности акций.

– Допэмиссию вы не рассматриваете?

– Нет, не рассматриваем.

– Вам стало сложнее привлекать деньги? Наверняка вы смотрите какие-то способы рефинансирования, удлинения долга, хотя он и небольшой.

– Наверное, мы здесь в уникальном положении. Во-первых, у нас низкий долг (отношение чистого долга к EBITDA компании на конец III квартала 2016 г. было 0,4. – «Ведомости»). Во-вторых, НЛМК – одна из немногих промышленных компаний в России с инвестиционным рейтингом. И это открывает большой спектр финансовых инструментов. В прошлом году мы разместили евробонды дешевле, чем суверенный долг. Поэтому здесь у нас проблем не вижу. Проблемы есть у наших клиентов, прежде всего у тех, кто ориентирован на рублевое финансирование оборотного капитала. В 2015 г. с доступностью кредитования у них была беда. Вместе искали решения в индивидуальном порядке. Сейчас отрасли адаптировались к новой реальности и ставки снизились, что очень помогло.

– Вы рассматривали возможность выпустить конвертируемые бонды. Почему вы отказались?

– Для нас стандартные долговые инструменты – евробонды, trade finance – более понятны с учетом низкой цены акций, эффекта размытия и опционной премии, которую мы отдаем рынку. Емкость баланса НЛМК такова, что сейчас эффективнее использовать стандартные инструменты.

Такая консолидация

– Вы рассматриваете возможные покупки? За последние годы металлургические компании накопили много денег, но никто ничего не покупает. Почему?

– У меня давно сформировалось мнение, что M&A – это не цель сама по себе. Это средство для достижения каких-то других стратегических целей.

– Например, чтобы зайти на рынок Индии, вам необходимо что-то приобрести или внести долю.

– Что мы и сделали. Мы приобрели в Индии сеть сервисных центров. Успешно перерабатываем там трансформаторную сталь и занимаем значимую долю рынка (23% в 2015 г. – «Ведомости»). В текущей фазе стратегии таких целей мы не ставим. Но это не значит, что в следующей фазе, после 2017 г., мы не будем рассматривать M&A как один из элементов.

– В повестке могут быть предприятия глубокого передела в России?

– Все может быть. Но таких целей раз, два и обчелся.

– Можно провести слияние с ММК – один раз сделать, зато сразу стать суперлидером.

– Кроме вас, никто не предлагает. (Улыбается.) К тому же лидерства по объему производства мы уже достигли, а лидерство с точки зрения эффективности вряд ли может быть достигнуто за счет подобных мегасделок. Тут нужно забыть о какой бы то ни было стратегии и три года заниматься только сделкой. Представьте, две команды менеджмента все уберут со стола и начнут заниматься чем-то до конца не рационализированным.

– Вы в 2014 г. говорили, что рынок консолидируется...

– Смотрите, НЛМК в последние пять лет постоянно наращивает объемы. При этом производство стали в России в целом не выросло. Значит, кто-то сократил производство или ушел с рынка. Это и есть консолидация. Можно, конечно, как в Японии, иметь металлургическую промышленность из двух компаний. Но не думаю, что это эффективно.

Больше горизонтальных связей

– Вам сильно пришлось перестроить структуру компании, когда вы ее возглавили?

– Да, потребовалась серьезная перестройка. Была иерархическая модель, а сейчас много горизонтальных связей. Произошло и перераспределение, и более четкая формализация ответственности. А главное – в компании стало больше взаимодействия. Для нас это важно, потому что НЛМК – очень тесно вертикально-интегрированная компания с огромным количеством внутренних оборотов. Большинство площадок являются внутренними клиентами друг друга, поэтому взаимодействие для нас жизненно необходимо. Сломали много барьеров.

– Сложно было?

– Кто-то смог перестроиться, кто-то – нет. Многие из тех, кто привык к иерархии, ушли. Те, кто комфортно себя чувствует в сетевых, горизонтальных коммуникациях, остались.

– Как складывается взаимодействие российских площадок с зарубежными? Внешний фон не способствует межнациональному диалогу.

– Было потрачено много усилий на то, чтобы эти взаимоотношения выстроились. Есть несколько инструментов. Самый простой – прозрачное целеполагание. Когда есть понимание, что мы работаем на общие цели, а не цели отдельных площадок, не важно, в России или в Европе, тогда меняются установки. Люди видят, что соседняя площадка – клиент, от которого зависят твои результаты. Становится важным общаться с коллегами, а не с CEO.

– Какая у вас система мотивации менеджмента? Будет ли в НЛМК опционная программа?

– Я считаю, что акции российских эмитентов – не лучший инструмент для мотивации. Нет прямой связи между рыночной волатильностью и результатами компании. Мы перешли к трехуровневой системе мотивации. Помимо оклада есть ежегодное вознаграждение, которое зависит от выполнения индивидуальных целей. Третий компонент – пятилетняя программа долгосрочной мотивации, в которую входит около 40 человек. Там уже все зависит не от индивидуальной, а от командной игры, потому что вознаграждение привязано к выполнению стратегии компании, заявленной акционерам. Простая математика – достигнуты результаты или нет. Никакие рыночные факторы или девальвация не учитываются. Таким образом, достигается выравнивание, взаимосвязь интересов команды и акционеров.

Интересно работать

– Как вы оказались в команде Лисина? Это было давно?

– Мы познакомились в конце 2002 г. До этого мой рабочий опыт был в финансовом секторе. В новой команде занялся привычным делом – управлением финансовыми активами и инвестиционными фондами. С самого начала был большой поток сделок... Из публичных – продажа 5% акций «Норникеля» в виде одновременного размещения GDR и exchangeable-бондов в 2004 г. Потом – работа в совете директоров НЛМК, где я курировал все сделки M&A и сделки на рынках капитала, в том числе IPO. Участвовал в работе над стратегией, а в 2010 г. возглавил комитет по стратегическому планированию.

– А вам интересно работать с Лисиным? Он говорил вам, что вы когда-нибудь будете гендиректором, или это в процессе как-то сложилось?

– Это в процессе. Знаете, я никогда не стремился стать гендиректором. Просто так сложились обстоятельства. Интересно ли работать? Конечно, интересно. Иначе столько лет не выдержал бы. Когда пришел, впечатление было, что это очень мотивированная, профессиональная команда с серьезным опытом управления сложными индустриальными системами. Еще помню – большая созидательная повестка, амбиции что-то делать, инвестиционные программы, планы в промышленности.

– Ходили слухи, что Лисин проводит совещания до трех ночи, а потом в семь утра посылает письма и спрашивает, мол, подготовили ли вы проект решения.

– Наверное, с моим участием были более эффективные совещания, потому что обычно расходились к полуночи. (Улыбается.)

– Лисин сейчас активно участвует в жизни НЛМК?

– Безусловно, в рамках совета директоров. Каждый занимается своим делом: управленческая команда – операционным управлением, совет директоров – стратегией, развитием, крупными проектами. Так оно и должно быть, и то, что мы к этому пришли, – абсолютно правильно.

– Чем вам больше нравилось заниматься – финансовыми операциями или стратегическим планированием?

– Во всем есть свой интеллектуальный вызов. Рынки – это более краткосрочная история. Много быстрых цифр, аналитики. Стратегическое планирование – долгосрочная история, хотя цифр там не меньше. Наверное, основное отличие в том, что сейчас приходится иметь дело с большими физическими, организационными, социальными системами. Много взаимодействия, человеческих взаимоотношений. В этом своя сложность и свой драйв.

– А правда, что вы поднимались на Эверест?

– Нет, но в базовом лагере был.

– Давно занимаетесь альпинизмом?

– 12 лет.

– А самая высокая точка какая?

– Для меня важнее сложность маршрута. Да и времени нет на длинные высотные экспедиции. Зато хватает на Альпы. Можно уехать на выходные и сходить на то, что нравится – в альпийском стиле. Например, есть северные стены. За каждой – целая легенда, и каждая требует специальной подготовки. Может, когда выйду на пенсию...

– Альпинизм воспитывает чувство баланса в широком смысле.

– Альпинизм много чего воспитывает. Например, совершенно другое отношение к риску и безопасности. Возникает иное отношение к напарникам по связке: другое взаимодействие, другое понимание людей, которые рядом с тобой.

Интервью впервые опубликовано в газете «Ведомости», в №4243 от 18.01.2017. Авторы: Александра Терентьева, Виталий Петлевой.

Полный текст интервью читайте на сайте газеты "Ведомости"