• EN
  • РУС
9 Марта 2015 Новолипецкий металлургический комбинат

«Трансформация сознания»

Эффективное и рациональное использование внутренних ресурсов, контроль над издержками и сокращение затрат – одна из ключевых составляющих финансового успеха Группы НЛМК, едва ли не самой прибыльной металлургической компании в мире. О том, когда и каким образом в компании стали уделять пристальное внимание практике внутреннего усовершенствования производственных процессов, в интервью журналу «Металлоснабжение и сбыт» рассказал Ю.Ларин, вице-президент по развитию технологий и операционной эффективности Группы НЛМК. 

«Металлоснабжение и сбыт»: Юрий Иванович, как известно, нет предела совершенству. А когда компания встала на путь внутреннего усовершенствования? 

Юрий Ларин: Работа в этом направлении была начата в 2009 году с построения системы повышения эффективности производства (СПЭП). Начинали с мероприятий быстрых улучшений, которые позволяли повысить качество, надежность оборудования, стабилизировать технологию. Затем по мере развития системы, расширения области распространения, трансформации сознания персонала предприятий мы стали задумываться о том, как осуществить переход от реализации «локальных» проектов к системной работе по оптимизации производственных процессов с точки зрения максимального использования существующих резервов. В 2013 году система повышения эффективности производства переросла в Производственную систему НЛМК.

Процесс выстраивания новых подходов всегда требует определенного времени, а в случае, когда он затрагивает практически все направления деятельности и уровни персонала от рабочего до директора, для формирования «новых привычек» требуются годы. Тем не менее, уже сейчас можно утверждать, что процесс преобразований, начатый в относительно стабильный период времени, теперь позволил нивелировать значительную часть негативных рыночных факторов и принести Группе НЛМК дополнительную прибыль, сравнимую с доходом от операционной деятельности.

«Металлоснабжение и сбыт»: Какую производственную систему вы копировали - 6 Sigma, «бережливое производство» Тойоты?

Юрий Ларин: Мы не копировали какую-либо из существующих производственных систем. Производственная система НЛМК разрабатывалась сотрудниками Группы не как «дань моде», а как инструмент достижения стратегических целей предприятия за счет максимального использования существующих резервов. Это обусловило и принципы, и логику ее функционирования: мы выбираем инструменты ведущих предприятий по всему миру, наиболее подходящие для решения конкретных задач в той или иной ситуации, и адаптируем к условиям Группы НЛМК, либо разрабатываем собственные инструменты. 

«Металлоснабжение и сбыт»: По каким векторам движется Группа НЛМК для повышения отдачи от имеющихся активов?

Юрий Ларин: Основным направлением развития проектов повышения операционной эффективности является производственная сфера – это главный источник добавленной стоимости и, зачастую, «кладовая» самых больших резервов для сокращения издержек. Именно на производстве адаптируются «передовые практики» повышения эффективности ведущих предприятий по всему миру, направленные на минимизацию потерь, улучшение качества, стабилизацию технологии, повышение надежности оборудования, производительности агрегатов. В настоящее время в той или иной степени инструменты производственной системы функционируют на всех ключевых российских предприятиях Группы НЛМК. Активное участие в применении новых подходов принимают также зарубежные активы, например, NLMK Pennsylvania (США). 

При этом мы прекрасно понимаем, что эффективное функционирование основных производств во многом зависит от организации вспомогательных процессов: поставка сырья и материалов, обслуживание оборудования, подготовка персонала и т.д. Поэтому в 2015 году особое внимание будет уделено развитию производственной системы на функциональные направления: сбыт, логистику и т.д.

«Металлоснабжение и сбыт»: Какой экономии энергии и ресурсов удалось достичь за последнее время? Понятно, что в вопросе экономии ресурсов важно все - от энергосберегающих лампочек до установок вдувания пылеугольного топлива. Тем не менее, на чем в большей степени сконцентрированы Ваши усилия в сфере энерго- и ресурсосбережения?

Юрий Ларин: Повышение энергетической эффективности стало возможным благодаря реализации как капиталоемких проектов, так и мало затратных мероприятий в рамках программ оптимизации издержек. В числе первой группы проектов - капиталоемких - в период с 2011 по 2014 год можно назвать строительство самой современной доменной печи «Россиянка» мощностью 4,2 млн тонн чугуна в год, строительство новой ТЭЦ мощностью 150 МВт, предназначенной для утилизации доменного газа, строительство установок подачи пылеугольного топлива (ПУТ) в доменные печи №4 и №5. 

Инвестиции в эти проекты составили суммарно около 50 млрд руб. В результате реализации этих проектов и ряда технологических мероприятий удельная энергоемкость выплавки стали на НЛМК с 2000 года снизилась на 20,6% - с 7,2 Гкал/т до 5,72 Гкал/т на сегодняшний день.

Что касается оптимизационных проектов, не требующих существенных затрат, в 2014 году, например, в Группе НЛМК реализовано более 1000 оптимизационных проектов по эффективному использованию материальных, топливно-энергетических ресурсов, увеличению производственных мощностей агрегатов, снижению выхода несоответствующей продукции и брака. Общий эффект от реализации программ операционной эффективности в Группе за 9 месяцев 2014 года составил около 180 млн долл. сверх уже сэкономленных в 2013 году 240 млн долл.  И главное - это не предел для компании.  Во многом благодаря этим результатам Группа НЛМК является одним из лидеров по рентабельности среди сталелитейных компаний мира.

«Металлоснабжение и сбыт»: Общеизвестно, что производительность труда в России далека от лучших мировых образцов. Каким образом Вы решаете задачу роста доходов от повышения качества организации труда и производительности труда?

Юрий Ларин: В рамках Производственной системы НЛМК используются специальные подходы, которые позволяют оптимизировать и стандартизировать процесс выполнения операций, тем самым повышая производительность труда. В качестве примера можно привести такой инструмент как картирование операций. Суть этого метода заключается в определении «узких мест процесса» для последующего проведения хронометража, перестройки процесса и закрепления результата в специальном документе КПТО (карта последовательности выполнения технологических операций). Данный подход позволяет в дальнейшем осуществлять планирование производства с учетом выявленных резервов. Как это работает? Например, в 2012 году на установке непрерывной разливки стали №6 КЦ-2 было проведено картирование технологической операции «Подготовка УНРС», которая составляла 29% всех простоев УНРС-6. По итогам проведения картирования удалось сократить данный вид простоев примерно на 70 часов в год, в том числе за счет оптимизации процесса подготовки, транспортировки и складирования расходных материалов, необходимых для проведения данной операции. 

Для повышения эффективности организации рабочего места активно применяется подход 6С, разработанный в свое время на предприятии Тойота и названный по заглавным буквам шести его основных этапов: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование, создание безопасного рабочего места. Данный подход, например, получил широкое распространение в цехах ремонтного производства ОАО «НЛМК», где рациональное расположение инструментов и запчастей напрямую влияет на сокращение времени выполнения заказа. 

«Металлоснабжение и сбыт»: Какие модели поощрения инновационности персонала и его большей вовлеченности в дела компании применяются в Группе НЛМК? 

Юрий Ларин: Работа по вовлечению персонала осуществляется сразу по нескольким направлениям. Во-первых, это информирование персонала, визуализация целей и задач, которые стоят перед подразделением, предприятием, Группой в целом. С этой целью разработаны внутрикорпоративные регламенты об информационном обеспечении персонала. Они включают в себя перечень и формат необходимой информации по результатам деятельности участков, агрегатов, выполнению поставленных задач, основным проблемным вопросам, требующим решения, а также информацию о реализуемых оптимизационных проектах, их основных результатах и их лидерах. Работа в направлении информирования осуществляется при активной поддержке пресс-службы предприятия. Почти в каждом номере корпоративных газет, журнала есть разделы, посвященные стратегическим целям, задачам, а также положительные примеры достижения целей.

Во-вторых, это упрощение процедуры подачи и рассмотрения идей и предложений по улучшениям. С целью активизации и вовлечения персонала в процесс генерации инициатив, разработан механизм подачи инициатив. Эта процедура несколько напоминает советскую систему изобретательства и рационализации, но отличается от нее более простой в плане оформления и более быстрой в плане поощрения процедурой. Можно сказать, что инициатива – это «первый шаг» на пути к рационализаторству. Такой подход позволил значительно увеличить количество подаваемых идей по совершенствованию процессов. К настоящему времени к реализации принято около 4000 инициатив и предложений по улучшениям.

Наконец, в-третьих, это мотивация (как материальная, так и нематериальная) активных сотрудников, которые хотят изменить что-то к лучшему. Совместно со службами управления персоналом разработана новая групповая концепция мотивации, которая фокусирует внимание на инициативных сотрудниках и смещает акценты с поощрения за эффективность процесса в целом на эффективность конкретного рабочего места. 

«Металлоснабжение и сбыт»: В сферу вопросов операционной эффективности вовлечен широкий круг персонала: руководители, замы по производству, операционные директора компаний и другие специалисты, занимающиеся вопросами управления энергетическими ресурсами, персоналом, организацией труда, внутренними финансами и др. Как удается выстроить эффективную систему коммуникаций среди разных специалистов разных предприятий и подразделений? 

Юрий Ларин: Основной подход, который используется для выстраивания системы коммуникаций, следующий. В направлении или на предприятии определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов. Это позволяет максимально ускорить процесс адаптации новых подходов, а также обеспечить максимальное вовлечение персонала и снизить сопротивление переменам.

Провел Дмитрий Ляховский